Projektziel und Maßnahmen
Projektziel von DA_RuN
Wie kann die klassische Betriebswirtschaftslehre besser darin werden, überzeugende Managementkonzepte für eine stetig komplexer und volatiler werdende Welt bereitzustellen und die sozial-ökologische Transformation zu begleiten und zu gestalten? Das INQA-Experimentierraum-Projekt DA_RuN (Darmstädter Ansatz zur Entwicklung von Resilienz und Neugier) sucht die Lösung in einem Paradigmenwechsel, bei dem organisationale Resilienz als neues Leitbild für das Management und die Führung im 21. Jahrhundert ins Spiel kommt. Das Ziel des Projektes ist es, die Arbeitsqualität in Organisationen zu fördern und neue Perspektiven auf die Entwicklung von Organisationen zu eröffnen, die den zukünftigen Transformationsprozessen tatsächlich begegnen können. Modelle, Erfolgsfaktoren und Maßnahmen werden hierzu (weiter-)entwickelt und abschließend in Form eines sogenannten „lernOS“-Leitfadens zur Verfügung gestellt.
In einem ganzheitlichen Lern- und Entwicklungsprozess werden die Konzepte in den Partnerorganisationen umgesetzt. Das Ziel des Projekts ist es, die Arbeitsqualität in Organisationen zu fördern und neue Perspektiven auf Organisationsentwicklungen zu eröffnen.
Resilienz und Neugier in Organisationen: Mehr als Buzzwords?
Wir erleben, dass sich unsere Wirtschaft in vielfältigen transformativen Umbruchphasen befindet – ausgelöst bspw. durch die Digitalisierung und die Notwendigkeit nachhaltiger zu Wirtschaften – und dabei von multiplen krisenhaften Ereignissen gefordert wird. Als wichtigste Hebel im Krisenmanagement werden immer wieder Resilienz und Agilität genannt. Agilität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell und flexibel an sich ändernde Umweltbedingungen anzupassen – z.B. plötzlich auftretende Krisen. Aus einer langfristigen Perspektive aber geht es angesichts der tiefgreifenden und immer dynamischer werdenden Transformationsprozesse um mehr. Da geht es um Resilienz und auch um die Neugierde und die Freude an Veränderungen. Das sind die eigentlichen Zukunftskompetenzen und wir sprechen auch von den „inneren Qualitäten“ eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund ist das Konzept der Resilienz spätestens seit Corona in aller Munde und auf dem Weg zu einem zentralen Leitbild in Organisationen zu werden.
Resilienz als Zukunftskompetenz einer Organisation?
Die individuelle Resilienz von Menschen beschreibt unter anderem die Fähigkeit auch tiefgehende Veränderungen nicht nur durchzustehen, sondern gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Dieses Konzept lässt sich auf Systeme, also konkret auch auf Unternehmen und Organisationen übertragen.
Entsprechend dem Stand der wissenschaftlichen Forschung werden drei Dimensionen organisationaler Resilienz unterschieden: Resistenz, Regeneration und Rekonfiguration. Diese Differenzierung betont die dynamische und prozessorientierte Qualität der Resilienz als Kompetenz von Organisationen auf eine Veränderung unterschiedlich reagieren zu können. Denn es gilt: Resilienz zeigt sich immer im Zusammenwirken und im Kontext einer spezifischen Situation.
Die Dimension der Resistenz beschreibt ein Unternehmen, welches dem – beispielsweise durch eine Krise verursachten – Druck standhält. Das ist zunächst positiv, führt aber für sich allein genommen dazu, dass die Leistungsfähigkeit niedriger ist als vor der Krise. Im Sinne der Dimension der Regeneration gelingt es der Organisation darüber hinaus ihr Wachstum und ihre Entwicklung an die von außen auf sie einwirkenden Kräfte anzupassen. Es kommt zu einer Veränderung und Anpassung im Hinblick auf die „äußere Form“ der Organisation – beispielsweise passen sich die Produkte, die Services und die Prozesse sowie die Geschäftsansätze „an die Zeit“ an. Im Sinne der Regeneration findet die Organisation danach jedoch zu ihrem ursprünglichen Entwicklungspfad zurück. Wenn im allgemeinen Sprachgebrauch von Resilienz die Rede ist, werden häufig nur diese ersten beiden Dimensionen „Resistenz“ und „Regeneration“ als Reaktionsmöglichkeiten erkannt und damit wird die Resilienz vor allem mit Widerstandskraft und Anpassungsfähigkeit in Verbindung gebracht.
Organisationen können im Umgang mit Umbrüchen und disruptiven Veränderungen jedoch auch den dritten Entwicklungspfad wählen und sich sprichwörtlich neu erfinden. Genau diese Fähigkeit einer Organisation, eine grundlegend neue Aufstellung zu entwickeln, betrachtet die Dimension der sogenannten „transformativen Resilienz“. Dies kann bspw. notwendig werden, wenn es zu fundamentalen Transformationsprozessen kommt. Die Dimension der Rekonfiguration erkennt eine Krise als Chance zur Erneuerung und innovativen Weiterentwicklung. Hier werden die äußeren Veränderungen aufgenommen. Die Organisation transformiert sich, erfindet sich neu und erreicht so ein höheres Entwicklungslevel. Auf diese Weise entstehen vielleicht neue Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle oder Kooperationen mit Akteuren anderer Sektoren.
Neugier unterstützt diesen Prozess des „Sich Neu-Aufstellens“ und sorgt für den notwendigen Antrieb für grundlegende Änderungen. Neugier lässt sich charakterisieren als Neigung und Bereitschaft, sich aktiv neuen, ungewohnten, komplexen und mehrdeutigen Reizen auszusetzen. Es entwickelt sich ein exploratives Verhalten und damit auch eine aktive und bewusste Auseinandersetzung mit neuen Situationen.
Wir verwenden in unserer Forschung an der h_da deshalb bewusst das Begriffspaar „Resilienz und Neugier“, um so die dritte und aktuell besonders wichtige Resilienzdimension, die „Rekonfiguration“, systematisch zu berücksichtigen.
DA_RuN: Laufende und geplante Maßnahmen
Um als Organisation fit für die Transformation zu werden, geht es darum die Resilienz und Neugier aktiv zu fördern. Im vom BMAS geförderten Projekt DA_RuN – „Darmstädter Ansatz zur Entwicklung von Resilienz und Neugier“ wird dies ganz praktisch. Im Rahmen der Förderlinie „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ erproben wir, transdisziplinär in sogenannten Experimentierräumen, unter welchen Verhältnissen die individuelle und organisationale Resilienz sowie die individuelle Neugier in Unternehmen bestmöglich entwickelt werden können. In einem ganzheitlichen Lern- und Entwicklungsprozess werden verschiedene Maßnahmen in sechs Partnerorganisationen umgesetzt, evaluiert und durch ein stetiges Community Management begleitet.
Nachdem wir Achtsamkeit als Grundkompetenz identifiziert haben, haben wir uns dazu entschieden in Zusammenarbeit mit einem externen Berater bei unseren Partnern Achtsamkeitstrainings durchzuführen. Die Stärkung der Achtsamkeit ist die Voraussetzung, um zuerst auf individueller und später auf organisationaler Ebene resilienter und neugieriger zu werden. Dieses Training besteht aus drei Workshops, die in einem Zeitraum von vier Wochen stattfinden. Inhaltlich werden Themen wie Stress und Meditationen behandelt, die durch Übungen, Selbstexperimente und Reflexionsfragen ergänzt werden.
Den Startschuss für die Umsetzungsphase hat Sanner gegeben. Sie haben am 22. Januar erfolgreich den ersten Workshop des Trainings durchgeführt. Im Anschluss folgten weitere Workshops bei Vitronic GmbH, Die Haftpflichtkasse VVaG und Sustainable Thinking GbR. Diese sind auch bereits evaluiert. Bei Merck haben sich die geplanten Achtsamkeitstrainings aufgrund des dichten Ausbildungsplans verschoben, werden aber demnächst stattfinden.
Bei Schenck.de AG konnte jetzt im Sommer die Umsetzung des Rezepts "Neugierräume" nach Verzögerungen endlich starten und wird in den kommenden Wochen abgeschlossen werden. Ziel ist es, die Räumlichkeiten im Unternehmen so zu gestalten, dass sie Kreativität fördern und sowohl Rückzugsmöglichkeiten als auch Raum für gemeinschaftliches Miteinander bieten. Dabei wird ein durchdachtes Raumkonzept mit Expertinnen und Experten von DA_RuN entwickelt, das auf die Bedürfnisse der Schenck.de AG zugeschnitten ist, um die Kreativität des Teams anzuregen und so neue Impulse für das Unternehmen zu gewinnen. Parallel dazu konnte nun auch die zweite Umsetzungsphase, deren Interventionen verstärkt die Führung in den Experimentierräumen und damit verstärkt eine Verhältnisveränderung fokussiert, erfolgreich abgeschlossen werden.
Neben den Achtsamkeitstraining, die einen Schwerpunkt im Projekt sind, bildet die Community der DA_RuN-Partner, einen weiteren ab. Regelmäßig trifft sich das Projektteam mit seinen Partnerunternehmen bei Community-Treffen. Die Auftaktveranstaltung dazu fand bei Sanner in Bensheim statt, gefolgt von Die Haftpflichtkasse VVaG in Roßdorf, Sustainable Thinking und Merck KGaA in Darmstadt. Wir wollen so die Kontakte zwischen den Projektpartnern stärken, eine Gemeinschaft aufbauen, um auf diesem Weg gemeinsam resilienter und neugieriger zu werden. Wichtige Impulse wollen wir durch Vorträge und gemeinsame Aktivitäten setzen. Dies erfolgt beispielsweise durch die regelmäßig stattfinden DA_RuN-WebTalks, in denen wir uns in einem Impulsvortrag einem Thema aus dem Spektrum von Resilienz und Neugier widmen. Im Anschluss findet ein Austausch zwischen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern statt, in denen Herausforderungen, Chancen und Ideen der Partner angesprochen werden.
Außerdem bieten wir als ergänzende Vertiefung der Achtsamkeit weitere Workshops an. So geschehen beim zweiten Community-Treffen im April zu „Embodied Critical Thinking“. Dabei wird das verkörperte und verflochtene „Sein-in-der-Welt“ als Ausgangspunkt für kritisches Denken genommen. Dabei erhielten wir Unterstützung von der Universität Reykjavik und der Universität Koblenz.